Tämä artikkeli on alunperin julkaistu Henry ry :n julkaisussa Työn tuuli 1/2026 .
—
Yksittäinen johtaja ei enää pärjää yksin. Työelämä on muuttunut niin monimutkaiseksi ja nopeatempoiseksi, että ymmärrys on väistämättä hajautunut ympäri organisaatiota. Siksi myös johtamista on hajautettava. Kyse ei kuitenkaan ole vain sääntöjen purkamisesta tai yksilöiden vapauden lisäämisestä. Olennaista on se, miten erillinen osaaminen saadaan yhdistettyä vaikuttavaksi, yhteiseksi toiminnaksi.
Tämä artikkeli tarkastelee siirtymää perinteisestä yksilöjohtamisesta yhteisöohjautuvaan malliin, jossa päätöksentekokyky ymmärretään koko organisaation yhteisenä ominaisuutena. Onnistunut muutos haastaa HR:n rakentamaan uusia, toimijuutta tukevia rakenteita ja vaatii rohkeaa kokeilukulttuuria arjen työssä.
Suorituskyky syntyy yhdessä tekemisestä, mutta organisaatiot on rakennettu yksilöiden varaan. Tämä näkyy erityisesti johtamisessa: vaikka työ on yhä riippuvaisempaa yhteisestä ajattelusta, päätöksenteko ja vastuu kasaantuvat edelleen harvoille. Tästä syntyy jännite, joka näkyy arjessa sujumattomuutena.
Samalla toimintaympäristö muuttuu nopeasti. Tietoa on enemmän kuin koskaan, ja päätöksiä pitäisi tehdä yhä nopeammin. Tekoäly kiihdyttää tätä kehitystä entisestään (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Johtamisesta on tullut samanaikaisesti kriittisempää ja vaikeampaa. Yhä useampi johtaja kokee työnsä liian kuormittavaksi, ja päätöksenteko vaikeutuu. Yksi ilmentymä tästä on, että johtamisura ei houkuttele entiseen tapaan, etenkään nuoria (esim. Hamel & Zanini, 2020; Helsingin Sanomat, 2024). Tämä kuormitus ei useinkaan johdu vain pelkästä työmäärästä, vaan syvemmästä psykologisesta ilmiöstä: kun toimintaympäristön monimutkaisuus kasvaa, johtajat kokevat oman toimijuutensa murenevan. Kun tekojen ja lopputulosten välinen yhteys hämärtyy, johtajat alkavat vetäytyä emotionaalisesti ja päätöksenteon tasolla (Wedell-Wedellsborg, 2026).
Paine ei koske vain johtajia. Myös asiantuntijat toimivat ympäristössä, jossa työn tekeminen ei aina etene sujuvasti. Päätökset viivästyvät, vastuut jäävät epäselviksi ja eteneminen edellyttää jatkuvaa koordinointia. Työ ei enää pysy rajatuissa rooleissa, vaan vastauksia joudutaan rakentamaan yhdessä. Työn sujumattomuus ei useinkaan näy suurina epäonnistumisina, vaan arjen kitkana. Päätöksiä odotetaan, asioita pallotellaan eri roolien välillä ja kokonaiskuva jää helposti hajanaiseksi. Aikaa kuluu koordinointiin enemmän kuin itse työn tekemiseen. Tämä ei ole seurausta yksittäisten ihmisten toiminnasta, vaan siitä, miten työ ja päätöksenteko on organisoitu. Mitä enemmän työ edellyttää eri näkökulmien yhdistämistä, sitä enemmän korostuu kyky tehdä päätöksiä lähempänä arjen tilanteita yhdessä muodostetun ymmärryksen pohjalta. Samalla organisaatioilta vaaditaan enemmän: nopeampaa reagointia, kykyä toimia epävarmuudessa ja yhä parempia päätöksiä.
Miksi hyvänkin johtajan on vaikea onnistua
Rajoitteena ei ole johtajien osaaminen. Monessa organisaatiossa johtajat ovat kokeneempia ja tietoisempia kuin koskaan. Haaste syntyy siitä, kuinka paljon asioita on edelleen kytketty johtajiin. Päätöksiä, priorisointia ja suuntaa odotetaan harvoilta, vaikka toimintaympäristö on yhä monimutkaisempi. Tietoa on valtavasti, mutta se sijaitsee hajautuneena organisaatiossa. Silti päätöksenteko kulkee edelleen rakenteiden kautta, jotka kokoavat valtaa ja vastuuta ylöspäin. Yksittäisen johtajan on mahdotonta muodostaa jatkuvasti riittävän ajantasaista kokonaiskuvaa laadukkaan päätöksenteon tueksi. Samalla odotukset nopeudesta ja laadusta kasvavat, mikä lisää kuormitusta ja tekee päätöksenteosta varovaisempaa ja raskaampaa. Kun yhä useampi asia kulkee johtajien kautta, organisaation kyky hyödyntää omaa osaamistaan jää vajaaksi ja työn sujuvuus kärsii. Psykologi Merete Wedell-Wedellsborg (2026) huomauttaa, että jatkuva paine ja toimijuuden menettämisen tunne saavat johtajat inhimillisesti taantumaan: he joko vetäytyvät passiivisuuteen tai päinvastoin yrittävät palauttaa hallinnan tunteen kiristämällä sääntöjä, kontrollia ja kuria. Kumpikin näistä puolustusmekanismeista on iso haitta organisaation todelliselle suorituskyvylle ja työn sujuvuudelle.
Nykyinen johtamismalli, jossa johtajat ja johdettavat erotetaan selkeästi toisistaan, juontaa juurensa taylorismin aikaan. (Taylor, 1911, kuten viitattu teoksessa Hamel 2020). On kuitenkin harhaluulo, että jyrkkä hierarkia olisi ihmisille ainoa luonnollinen tapa organisoitua. Antropologit David Graeber ja David Wengrow ovat laajassa katsauksessaan osoittaneet, että ihmiskunnan historiasta löytyy lukemattomia esimerkkejä joustavista, tasa-arvoisista ja ei-hierarkkisista yhteisöistä (Graeber & Wengrow, 2021). Teollistuminen toi kuitenkin mukanaan töitä, joita harva osasi. Ammattiosaaminen ja teknologinen ymmärrys olivat tuolloin vain harvojen käsissä, joten ajattelun ja päätöksenteon keskittäminen oli perusteltua. Vaikka johtaminen ja osaamistaso ovat kehittyneet valtavasti, tämä peruslogiikka on säilynyt yllättävän muuttumattomana.
Yksilökeskeisen itseohjautuvuuden sudenkuopat
Useat organisaatiot ovat havahtuneet hierarkkisen johtamisen rajoitteisiin. Tätä haastetta vasten 2010-luvulla itseohjautuvuus nousi tärkeäksi ilmiöksi, mutta sitä lähestyttiin usein kontrollin purkamisena ja yksilön toimintavapauksien lisäämisenä. Vastuu kokonaisuudesta säilytettiin edelleen johtajilla. Käytännön kokemukset osoittivat, että tällainen yksilökeskeisyys johti uudenlaisiin ongelmiin, kuten liialliseen osaoptimointiin yhteisen suorituskyvyn kustannuksella. Moni työntekijä myös koki jääneensä itseohjautuvuuden myötä liian yksin. Keskeinen oppi onkin ollut, että vapaus ilman yhteistä suuntaa ei lisää organisaation suorituskykyä eikä pitkällä tähtäimellä ihmisten hyvinvointia. Työn merkityksellisyyden ja sisäisen motivaation kokemus syntyy vapauden (autonomian) lisäksi vahvasti myös yhteisöllisyydestä ja yhteisestä suunnasta (Deci & Ryan, 2000; Rosso ym.,2010).
Johtamisen hajauttamiseen liittyy sitkeä väärinkäsitys siitä, ettei kontrollia enää tarvittaisi. Ongelma ei kuitenkaan ole kontrolli sinänsä, vaan sen hierarkkinen ja ulkoinen muoto. Jos esiin nousevia haasteita yritetään ratkoa vain lisäämällä uusia sääntöjä tai hyväksyntäketjuja, syntyy kontrollin illuusio: rakenteet antavat vaikutelman hallinnasta, mutta todellisuudessa työn sujuvuus heikkenee, päätöksenteko hidastuu ja kokonaiskuva hämärtyy.
Miksi juuri nyt: kompleksisuus ja tekoäly
Johtamisen hajauttamisen tarve ei synny ideologiasta, vaan toimintaympäristön muutoksesta.
Kompleksisessa ympäristössä tieto on hajautunutta ja tilanteet muuttuvat nopeasti. Snowdenin ja Boonen (2007) Cynefin-viitekehys kuvaa siirtymää tilanteisiin, joissa ratkaisut syntyvät etenkin kokeilujen kautta. Tällaisissa tilanteissa tehokkain toiminta perustuu usein hajautettuun päätöksentekoon (Uhl Bien ym. 2007). Tekoäly vahvistaa tätä kehitystä. Tietoa on enemmän kuin koskaan, mutta sen tulkinta ja merkityksellistäminen edellyttävät ihmisten välistä vuorovaikutusta (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Tekoäly ei vähennä päätöksenteon tarvetta, vaan lisää sitä. Mitä enemmän tietoa on saatavilla, sitä tärkeämmäksi nousee kyky muodostaa siitä yhdessä merkityksellisiä tulkintoja eli tolkullistaa (sensemaking) ympäröivää todellisuutta (Weick, 1995). Tutkimukset osoittavatkin, että ryhmät voivat tietyissä olosuhteissa tehdä parempia päätöksiä kuin yksilöt (Woolley ym., 2010). Johtamisen hajauttaminen nähdäänkin usein tapana hyödyntää organisaation kollektiivista älykkyyttä, vahvistaen sekä suorituskykyä että ihmisten suhdetta työhön.
Tämä ei ole vain hypoteesi, vaan empiiristen tutkimusten mukaan yhteisöohjautuvat ja demokraattiset organisaatiot ovat perinteisiä verrokkejaan tuottavampia nimenomaan tietointensiivisillä aloilla (Young-Hyman ym., 2023). Demokraattinen hallintomalli yhdistää asiantuntijoiden erikoistuneen tiedon tehokkaammin kuin perinteinen hierarkia (Malleson & Cheng, 2026).
Vapaus ei riitä – hajautettu johtaminen vaatii vahvoja rakenteita
Frank Martela on korostanut, että organisaation suorituskyky syntyy yksilöiden kyvystä koordinoida toimintaansa, ei pelkästä autonomiasta (Martela 2023). Tämä havainto on linjassa myös kollektiivista älykkyyttä koskevan tutkimuksen kanssa, jossa ryhmän toimivuus ei riipu yksilöiden älykkyydestä vaan vuorovaikutuksen laadusta (Woolley ym. 2010). Yhä useammassa organisaatiossa etsitäänkin tapoja koordinoida toimintaa aidosti yhdessä. Keskeinen muutos liittyy siihen, missä ja miten johtaminen tapahtuu. Kehittämiskohteena ei enää ole vain yksilön vapaus, vaan se, miten valta, vastuu ja toimijuus jakautuvat yhteisössä (Markula & Salovaara, 2024). On selvää, että vallan ja vastuun tulee kulkea käsi kädessä. Jos valtaa hajautetaan, yhteisössä pitää olla laajasti myös halua ja kykyä ottaa vastuuta kokonaisuudesta.
Hajautettu johtaminen ei kuitenkaan ole rakenteiden purkamista ilman uutta selkänojaa, vaan siirtymää toisenlaisiin rakenteisiin. Frank Martela (2023) huomauttaakin, että on tärkeää erottaa toisistaan hierarkia (vallan keskittyminen) ja rakenne (muodolliset roolit ja säännöt). Yhteisöohjautuvat organisaatiot hylkäävät hierarkian, mutta vaativat toimiakseen vahvoja, yhteisesti sovittuja rakenteita ja sääntöjä (ks. myös Kolbjørnsrud, 2018). Organisaatiotutkija Perttu Salovaara on osuvasti huomauttanut, että ilman tällaisia rakenteita hajautettu johtaminen jää vain hyvien henkilösuhteiden ja esihenkilöiden “goodwillin” varaan. Tämä tekee kulttuurista äärimmäisen haavoittuvan: jos yksi johtaja vaihtuu, koko vapauden kulttuuri voi romahtaa hetkessä. (Salovaara, 2025)
Yhteisöohjautuva malli edellyttääkin työyhteisöltä omaa “sosiaalista infrastruktuuria”. Yhtä lailla kuin hierarkkinen malli nojaa omiin prosesseihinsa, myös vertaispohjainen toimintatapa vaatii tuekseen selkeitä, yhteisesti sovittuja rakenteita, käytänteitä ja kulttuuria. Jotta työ sujuisi, tarvitaan yhteisesti ymmärrettyjä sääntöjä, päätöksentekokäytäntöjä ja prosesseja, jotka tukevat tekemistä sitä kangistamatta. Ero ei ole siinä, onko rakenteita vai ei, vaan siinä, ovatko ne ylhäältä pakotettuja ja hitaita vai yhdessä rakennettuja, tarkoituksenmukaisia ja joustavia. Hajautetussa mallissa sääntöjen tehtävä ei ole varmistaa kuuliaisuutta, vaan auttaa systeemiä toimimaan, oppimaan ja korjaamaan itse itseään.
Tämä tarkoittaa siirtymää asetelmasta, jossa ihmiset ovat johtamisen kohteita, kohti toimintatapaa, jossa ihmiset ovat aktiivisia toimijoita siinä, teemmekö yhdessä hyvää työtä. Tällöin suunnan, priorisoinnin, rakenteiden ja toimintatapojen kaltaiset keskeiset kysymykset eivät ole enää pelkästään johdon vastuulla, vaan niitä rakennetaan ja päivitetään yhdessä osana arkea. Kyse ei ole siitä, että johtamisesta haluttaisiin luopua, vaan päinvastoin johtamista tarvitaan yhä enemmän, mutta uudelleen muotoiltuna. Tämä tarkoittaa myös sitä, että johtaminen ei enää perustu pysyvään ylös–alas-asetelmaan. Johtaminen ei ole vain tiettyjen roolien tehtävä, vaan yhteinen vastuu, joka rakentuu tilanteen ja osaamisen mukaan. Yksilöiden koordinoinnin sijaan huomio kiinnittyy siihen, miten tiimi, yksikkö tai organisaatio toimii kokonaisuutena. Tämä muutos heijastuu niin ajatteluun ja vuorovaikutukseen kuin organisaation rakenteisiin ja käytänteisiin.
Käytännössä ero näkyy arjessa yllättävän konkreettisesti. Siinä missä perinteisessä mallissa päätös valmistellaan ja viedään eteenpäin hyväksyttäväksi, hajautetummassa mallissa se syntyy suoraan tekemisen yhteydessä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Olennaisinta ei ole se, kuka tekee lopullisen päätöksen, vaan se, miten yhteinen ymmärrys rakennetaan ennen päätöksentekoa.
Päätöksentekokyky on koko organisaation kyvykkyys
Perinteisesti päätöksentekokykyä on pidetty ennen kaikkea johtajien ominaisuutena. Johtamista tarkastellaan tyypillisesti yksilön piirteenä ja kahdenvälisenä suhteena, kuten johtajan ja tiimin tai johtajan ja yksittäisen työntekijän välisenä dynamiikkana. Nykyorganisaatioissa on enemmän osaamista kuin koskaan aiemmin, mutta samalla toimintaympäristö on muuttunut yhä kompleksisemmaksi. Tietomäärä on valtava ja muutostahti nopea, eikä yksittäinen johtaja voi enää hallita kokonaisuutta. Todellisuudessa johtamista tapahtuukin jatkuvasti kaikkialla organisaatiossa (Markula & Salovaara, 2024). Organisaation suorituskyky riippuu nykyään siitä, kuinka hyvin ihmiset pystyvät tekemään päätöksiä epävarmuuden keskellä, hyödyntämään muiden näkemyksiä ja arvioimaan ratkaisujensa vaikutuksia kokonaisuuden kannalta. Onnistunut johtamisen hajauttaminen edellyttää, että valta ja vastuu ovat samassa paikassa: päätöksenteko tapahtuu siellä, missä on kulloinkin paras toimijuus ja edellytykset muodostaa tilanteeseen riittävä ymmärrys. Tämä muutos tekee päätöksentekokyvystä aidosti kollektiivisen kyvykkyyden.
Samalla myös kontrolli on ymmärrettävä uudella tavalla. Hajautettu johtaminen ei tarkoita kontrollista luopumista, vaan siirtymää hierarkkisesta valvonnasta kohti systeemin kykyä korjata itse itseään. Kompleksisessa ympäristössä organisaation on pystyttävä jatkuvasti aistimaan muutoksia, muodostamaan niistä yhteistä ymmärrystä ja tekemään korjaavia liikkeitä nopeasti. Sen sijaan, että ongelmat nostettaisiin aina hierarkiassa ylöspäin ratkaistaviksi, tiimit ja yksilöt tunnistavat jännitteitä itse ja reagoivat niihin suoraan. Tämä edellyttää organisaatiolta vahvaa psykologista turvallisuutta, jotta keskeneräisistä ideoista ja ongelmista uskalletaan puhua ääneen (Edmondson, 2019).
Jotta tämä itsekorjautuvuus olisi mahdollista, organisaatiossa on toteuduttava vähintään kolme edellytystä. Ensinnäkin tarvitaan psykologista omistajuutta: ihmisten on koettava, että työn tulokset todella kuuluvat myös heille. Toiseksi tarvitaan välitöntä palautetta ja selkeää näkyvyyttä työn vaikutuksiin, jotta poikkeamat ja heikot signaalit voidaan huomata ajoissa. Kolmanneksi tarvitaan todellinen mahdollisuus tehdä muutoksia ilman raskaita hyväksyntäketjuja. Vasta näiden myötä hajautettu johtaminen muuttuu jatkuvaksi aistimiseksi, oppimiseksi ja itsekorjaavuudeksi (Laloux, i.a.).
Käytännössä muutos näkyy selkeimmin siinä, miten päätöksiä tehdään. Perinteisessä mallissa päätöksiä valmistellaan asiantuntijatasolla ja viedään ylöspäin johdon hyväksyttäväksi. Hajautetummassa mallissa päätökset tehdään siellä, missä itse työkin tapahtuu, mutta niitä ei tehdä yksin. Sen sijaan päätöksenteon tueksi hyödynnetään aktiivisesti muiden näkemyksiä, haetaan palautetta ja arvioidaan vaikutuksia laajemmin ennen päätöstä. Monessa organisaatiossa tämä on ratkaistu neuvonantoprosessilla. Siinä kuka tahansa voi ottaa päätöksentekijän roolin, kunhan hän kysyy ensin neuvoa kahdelta taholta: niiltä, joilla on aiheesta asiantuntemusta, ja niiltä, joihin päätös vaikuttaa. Päätös ei ole äänestyksen tulos tai hidas konsensus, vaan päätöksentekijän omaan harkintaan perustuva viisas valinta saatuja neuvoja hyödyntäen. Tämä ei suinkaan tarkoita päätöksenteon hidastumista, vaan päinvastoin sen merkittävää sujuvoitumista. Kun asioita ei tarvitse jatkuvasti siirtää eteenpäin muiden pöydille, mutta niitä ei myöskään tehdä irrallaan yhteisöstä, organisaatio pystyy toimimaan samanaikaisesti sekä nopeammin että laadukkaammin.
Tutkimusten mukaan itseorganisoituvat tiimit lisäävät organisaation deliberatiivista kapasiteettia: päätöksentekoon osallistuu jaettu ja laajempi joukko näkökulmia, mikä parantaa päätösten tiedollista laatua ja perusteltavuutta (Krüger, 2023).
Tällä on suora yhteys liiketoiminnan tuloksiin ja asiakasarvoon. Koska arvonluonti tapahtuu yhä useammin asiantuntijan ja asiakkaan välisissä rajapinnoissa, päätösvallan siirtäminen etenkin näihin arjen tilanteisiin parantaa asiakaskokemusta ja organisaation kykyä vastata nopeasti markkinoiden muutoksiin. Viime kädessä kysymys ei ole enää siitä, kuinka hyviä päätöksiä johtajat tekevät, vaan siitä, kuinka hyvin organisaatio kykenee tekemään päätöksiä yhdessä.
Miten yhteinen suunta rakentuu?
Yhteinen merkitykselliseksi koettu suunta on keskeinen edellytys toimivalle hajautetulle johtamiselle. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että suunta olisi yksinomaan johtajan määrittämä. Yhä useammassa organisaatiossa suunta muodostuu dialogissa, tarkentuu jatkuvasti ja elää tekemisen mukana. Tätä voidaan kuvata yhteisenä suuntavaistona (Järvenpää, n.d.). Yhteisen suunnan merkitys korostuu erityisesti kompleksisissa tilanteissa, joissa yksittäinen toimija ei mitenkään voi hahmottaa kokonaisuutta yksin (Snowden & Boone, 2007; Stacey, 2010).
Vastuunoton ja omistajuuden kokemuksen synnyttämiseksi ei ole lopulta kovin merkityksellistä, onko suunnan määrittely implisiittistä vai eksplisiittistä tai kuka suunnan varsinaisesti määrittelee. Paljon tärkeämpää on, että suuntaan liittyvät toimintatavat ja rakenteet kehitetään ja päätetään yhdessä eli myös tämä osa tavoista tehdä työtä omistetaan yhdessä.
HR vanhojen oletusten haastajana
Johtamisen hajauttaminen ei ole pelkästään johtamiskysymys. Se on ennen kaikkea organisointikysymys, ja osuu siksi suoraan HR:n ytimeen. Perinteinen hierarkkinen johtaminen on huomaamatta luonut monelle työpaikalle tietynlaisen lapsi–aikuinen-asetelman. Työntekijöitä kohdellaan ikään kuin heidän kykynsä kantaa vastuuta olisi rajallinen, ja esihenkilö eli ”aikuinen” ottaa hoitaakseen ongelmat ja vaikeat päätökset. Yhteisöohjautuvuus tarkoittaa tästä asetelmasta luopumista ja sen tunnustamista, että työpaikalla kaikki ovat vastuullisia aikuisia Se haastaa perusteellisesti sen, miten organisaatio on rakennettu ja mitä johtaminen käytännössä joko mahdollistaa tai estää. Kysymys ei ehkä olekaan enää siitä, pitäisikö johtamista hajauttaa, vaan pikemminkin siitä, missä määrin organisaation nykyiset rakenteet estävät sen luonnollista toteutumista. Tässä mielessä HR:n tehtävänä ei ole tarkastella ainoastaan työnjakoa tai muodollisia johtamisrakenteita, vaan laajemmin sitä, millä tavoin organisaatio mahdollistaa itsekorjaavuuden. Onko ihmisillä todellinen näkyvyys oman työnsä vaikutuksiin, tilaa yhteiselle tulkinnalle ja riittävästi valtaa tehdä korjaavia liikkeitä silloin, kun tilanne sitä todella vaatii?
Monessa organisaatiossa puheet korostavat itseohjautuvuutta tai matalaa hierarkiaa, mutta arjen käytännöt ohjaavat ja tukevat silti edelleen keskitettyä, hierarkkista ja individualistista organisoitumista sekä päätöksentekoa. Tässä muutoksessa HR ei voikaan olla vain perinteisen johtamisajattelun toimeenpanija, vaan sen tulee toimia myös vanhojen oletusten haastajana ja rohkeana uudistajana. Keskeinen kysymys kuuluukin: rakennammeko organisaatiota, jossa johtaminen nähdään vain harvojen tehtävänä, vai luommeko kyvykkyyttä, jota kehitetään laajasti koko yhteisössä? Ashford, Wellman ja Sweeten (2026) peräänkuuluttavatkin HR-kenttään paradigman muutosta. Heidän mukaansa johtamisen kehittäminen ei saa enää olla vain pienen "potentiaalisten huippuyksilöiden" joukon luksustuote. Sen sijaan perinteinen ajattelu tulisi kääntää ylösalaisin ja opettaa koko henkilöstöä hyödyntämään arjen kokemuksiaan johtajuuskyvykkyytensä kasvattamisessa. Tällainen demokraattisempi ja skaalautuvampi lähestymistapa kasvattaa koko organisaation kollektiivista johtamispotentiaalia (Ashford ym., 2026).
Toimijuus ei synny puheesta vaan rakenteista
HR:n näkökulmasta yksi keskeisimmistä muutoksista liittyy toimijuuteen. Monessa organisaatiossa puhutaan omistajuudesta ja vastuunkannosta, mutta samanaikaisesti päätöksenteko on rajattu rooleihin, tieto ei liiku avoimesti ja työnkuvat määritellään jäykästi. Keskeinen kysymys ei ole, ovatko ihmiset valmiita ottamaan vastuuta, vaan onko organisaatio rakennettu niin, että vastuun ottaminen on mahdollista (Markula & Salovaara, 2024). Toimijuus syntyy siitä, että ihmisillä on pääsy relevanttiin tietoon, mahdollisuus osallistua päätöksentekoon ja kokemus siitä, että heidän näkemyksillään on merkitystä. Ilman näitä edellytyksiä toimijuus jää helposti vain kauniiksi puheeksi. Tämä edellyttää myös uudenlaista ajattelua yksilöiltä itseltään: työntekijöitä on aktiivisesti rohkaistava omaksumaan johtaja-identiteetti oman työnsä ja asiantuntijuutensa puitteissa, jotta he uskaltavat ottaa tarjottua tilaa haltuun (Ashford ym., 2026).
Työnkuvasta työn tekemiseen
Perinteinen HR-logiikka perustuu työnkuviin: ne määrittelevät, mitä kukin tekee ja mistä on vastuussa. Hajautetussa johtamisessa tämä logiikka alkaa väistämättä rakoilla. Työ ei enää asetu valmiisiin lokeroihin, vaan muotoutuu jatkuvasti tilanteen mukaan. Tällöin ennalta lukittuja työnkuvia olennaisempaa on kyky tarttua olennaiseen, ottaa vastuuta ilman erillistä mandaattia ja koordinoida toimintaa muiden kanssa. HR:n näkökulmasta tämä tarkoittaa monen perinteisen HR-käytänteen ja järjestelmän haastamista: työnkuvien, roolien, päätöksenteon, tiedon jakamisen ja palkitsemisen logiikkaa ja muotoa on tarkasteltava kriittisesti uudelleen. Tämä näkyy myös siinä, miten organisaatiossa käsitellään epäkohtia. Perinteinen, usein ylhäältä alaspäin tai kahdenkeskisesti annettava palaute korvautuu yhteisöllisellä “puheeksi ottamisella”. Koska työt ja tavoitteet ovat yhteisiä, on kaikkien vastuulla nostaa esiin havaitsemansa ongelmat tai uudet ideat. Ensisijaisesti ei etsitä yksilön virheitä, vaan arvioidaan tiimin ja yhteisön yhteisiä työtapoja ja rakenteita.
Tämä muutos näkyy myös palautteenannossa. Perinteinen palautteenanto luo helposti ylhäältä alaspäin suuntautuvan "aikuinen-lapsi-asetelman", jossa esihenkilö arvioi työntekijän suoritusta. Hajautetussa mallissa painopiste siirtyy yksilön arvioinnista yhteiseen “työstä puhumiseen” ja asioiden puheeksi ottamiseen. Tällöin haasteet eivät ole yksilön epäonnistumisia, vaan systeemitason kysymyksiä, joita tiimi ratkoo yhdessä. Käytännössä tämä näkyy monella tasolla. Esimerkiksi tiukat työnkuvat voivat estää ihmisiä tarttumasta asioihin, jotka eivät kuulu heidän viralliseen rooliinsa, vaikka ne olisivat kokonaisuuden kannalta olennaisia. Päätöksentekokäytännöt voivat ohjata viemään asioita eteenpäin esihenkilöketjun kautta, vaikka tarvittava ymmärrys olisi jo olemassa tiimissä. Myös tiedon jakamisen käytännöt voivat rajoittaa sitä, ketkä ylipäätään voivat osallistua keskusteluun ja vaikuttaa lopputulokseen. Näissä tilanteissa kyse ei ole yksittäisten ihmisten virheistä, vaan siitä, että rakenteet ohjaavat toimintaa tavalla, joka ei enää vastaa työn todellisuutta.
Palkitseminen ohjaa enemmän kuin puhe
Yksi sitkeimmistä ristiriidoista organisaatioissa liittyy siihen, mitä organisaatio sanoo arvostavansa ja mitä se todellisuudessa palkitsee. Jos tavoitteet, mittarit ja palkitseminen perustuvat puhtaasti yksilösuoritukseen, organisaatio ohjaa väistämättä yksilökeskeiseen toimintaan, vaikka tavoiteltaisiin yhteisöllisyyttä (Kerr, 1975). Kollektiivisen suorituskyvyn näkökulmasta keskeinen kysymys onkin, mitä pidämme organisaatiossa onnistumisena. Tämä näkyy suoraan ihmisten arjen toiminnassa esimerkiksi tilanteissa, joissa yksilöt optimoivat omaa suoritustaan, vaikka se samalla heikentäisi kokonaisuutta. Jos palkitseminen perustuu yksinomaan henkilökohtaisiin tavoitteisiin, yhteistyö jää helposti toissijaiseksi, vaikka työn onnistuminen edellyttäisi juuri sitä. Yhteisen onnistumisen kannalta onkin ratkaisevaa, että palkitseminen tukee aidosti yhteistyötä, tiedon jakamista ja yhteisen lopputuloksen rakentamista.
Muutos tapahtuu kokeilujen kautta
Onnistuneet esimerkit osoittavat, että tällainen muutos etenee harvoin perinteisen, ylhäältä tai keskitetysti johdetun muutosjohtamisen kautta. Laloux:n (2014) mukaan syvemmät organisaatiomuutokset syntyvät usein pieninä kokeiluina ja leviävät vähitellen. Tämä vastaa myös kompleksisten adaptiivisten järjestelmien teoriaa, jonka mukaan muutos tapahtuu luonnostaan hajautuneesti (Uhl-Bien ym., 2007). Johtamisen hajauttamiseen ei ole olemassa yhtä valmista mallia, joka voitaisiin ottaa käyttöön sellaisenaan. Eri organisaatiot, toimialat ja tilanteet edellyttävät erilaisia ratkaisuja, eikä yksikään yksittäinen lähestymistapa toimi kaikkialla. Siksi keskeisempää kuin "oikean" mallin valinta on ymmärtää, mistä ilmiössä pohjimmiltaan on kyse: miten valta, vastuu ja toimijuus aidosti jakautuvat, miten päätöksiä tehdään ja miten yhteistä ymmärrystä rakennetaan arjessa.
Tämän ymmärryksen pohjalta muutos etenee käytännössä kokeilujen kautta. Organisaatiot testaavat uusia tapoja tehdä päätöksiä, jakaa vastuuta ja rakentaa yhteistä suuntaa, ja oppivat vähitellen, mikä toimii juuri heidän omassa kontekstissaan. Monessa tapauksessa toimivimmat ratkaisut eivät synny keskitetysti suunniteltuina, vaan paikallisesti kehittyen. Tiimit ja yksiköt löytävät omat tapansa toimia, ja parhaat käytännöt leviävät organisaatiossa laajemmin, jos ne osoittautuvat toimiviksi. Tämä tarkoittaa myös sitä, ettei organisaation tai HR:n välttämättä tarvitse määritellä yhtä yhtenäistä johtamismallia. Liian tiukka ja yhdenmukaistava linjaus voi pahimmillaan jopa estää sellaisten käytäntöjen syntymistä, jotka tukisivat paremmin työn sujuvuutta ja päätöksentekokykyä vaihtelevissa tilanteissa.
Kuten kuvio 1 havainnollistaa, johtajuuden eri muodot eivät ole toisiaan poissulkevia vastakohtia, vaan ne muodostavat pikemminkin joustavan kentän tai liukuman. Toisessa ääripäässä on perinteinen hierarkkinen organisointi, jossa vastuu ja valta on keskitetty johtajille. Toisessa ääripäässä on täysin yhteisöohjautuva malli, joka nojaa lateraalisiin ja vertaispohjaisiin rakenteisiin, jolloin vastuu ja valta ovat siirtyneet yhteisölle. Olennaista on huomata, että nämä muodot eivät sulje toisiaan pois: organisaation sisällä eri toiminnot ja tilanteet voivat sijoittua samanaikaisesti eri kohtiin tätä kenttää, jolloin ne samalla kehittävät joustavasti yhteistä päätöksentekokykyä ja toimijuutta.
Kuvio 1.
Käytännössä hajautettu johtajuus näkyy yleensä myös uudenlaisina vertaispohjaisina toimintatapoina, jotka eroavat merkittävästi perinteisestä johtamisesta. Esimerkiksi neuvonantoprosessissa päätöksiä ei viedä hyväksyttäväksi esihenkilölle, vaan päätöksentekijä hakee neuvoja niiltä, joita asia koskee tai jotka ymmärtävät sitä parhaiten ja tekee päätöksen oman harkintansa mukaan. Joissakin organisaatioissa työtä puolestaan organisoidaan ei-hierarkkisen parvimallin kaltaisesti, jolloin roolit muotoutuvat reaaliajassa tilanteiden ja tarpeiden mukaan.
Samalla on tärkeää tunnistaa, ettei perinteinen johtamismalli ole suinkaan ”väärä”. Se toimii edelleen monissa tilanteissa, erityisesti silloin, kun toimintaympäristö on ennustettava ja tehtävät ovat selkeästi rajattuja. Kysymys ei siis ole kaiken korvaamisesta, vaan vaihtoehtojen ja toimintatapojen laajentamisesta. Jos organisaatiossa ei tunneta muita tapoja toimia, valinta eri mallien välillä ei ole todellinen. Tällöin päädytään helposti jatkamaan tutulla mallilla, vaikka se ei enää vastaisi työn ja ympäristön todellisuutta. Johtamisen hajauttaminen ei siis ala uusista rakenteista tai valmiista malleista, vaan kyvystä kokeilla, oppia ja rakentaa yhdessä toimivampia tapoja tehdä työtä.
Johtamisen seuraava luku
Johtamisen hajauttaminen ei ole pelkkä tehokkuuskysymys. Se liittyy syvästi myös siihen, millainen suhde ihmisillä on työhön ja työyhteisöönsä. Johtamisen historiaa voidaankin tarkastella jatkuvana siirtymänä yksilön kontrollista kohti kollektiivisen kyvykkyyden rakentamista. Kun Taylorin aikana ratkaisu työn organisointiin oli ajattelun keskittäminen harvoille, nyt edessämme oleva haaste on täysin päinvastainen: miten kaikkialle hajautettu ajattelu saadaan toimimaan saumattomasti yhdessä.
Johtamisen hajauttaminen on siten siirtymää yksilökeskeisestä johtamisesta kohti yhteisöohjautuvaa toimintaa, jossa johtaminen ymmärretään jaettuna kyvykkyytenä (Markula & Salovaara, 2024). Kuten organisaatiotutkija Perttu Salovaara on huomauttanut, vaikka johtamista opetetaan usein korostetun yksilökeskeisenä taitona, arjen työssä onnistuminen on viime kädessä aina alisteista käytännön ryhmädynamiikalle (Markula, 2025). Johtajuudessa ei pohjimmiltaan ole kyse yksittäisestä johtajasta, vaan siitä, että kyetään saavuttamaan yhteisiä, tärkeitä päämääriä yhdessä. Käytännössä tämä näkyy organisaatioissa siten, että päätöksiä tehdään lähempänä itse työtä, ihmiset osallistuvat aktiivisesti yhteisten asioiden määrittelyyn ja tieto liikkuu avoimemmin. Työ ei ole enää pelkkää annettujen tehtävien suorittamista, vaan yhteistä ajattelua ja jatkuvaa toiminnan koordinointia.
Hajautettu malli ei ole hopealuoti tai vastaus aivan kaikkeen. Se on kuitenkin yksi keskeisimmistä tavoista vastata siihen kysymykseen, joka määrittää tulevaisuuden organisaatioiden elinvoimaisuutta: miten voimme yhteisönä olla jotain enemmän kuin vain joukko hierarkkisesti koordinoituja yksilöitä. Tässä ei ole kyse vain nykyisen johtamismallin pienestä hienosäädöstä, vaan perinteisen hierarkkisen logiikan purkamisesta. Vaikka organisaation virallinen rakenne ja nimikkeet usein säilyisivätkin ennallaan, johtamisen perimmäinen luonne muuttuu ja ylös-alas-asetelma menettää merkitystään. Kärjistäen voisi sanoa, että tulevaisuuden organisaatioissa tarvitaan huomattavasti enemmän johtamista, mutta vähemmän yksittäisiä johtajia. Kyse on siirtymästä sankarijohtajuudesta kohti kollektiivista toimijuutta, jossa johtajuus nähdään ryhmän yhteisenä, vuorovaikutuksessa syntyvänä käytäntönä (Raelin, 2016; 2018).
Keskeisin kysymys ei siis lopulta ole, tarvitaanko organisaatiossa kontrollia, vaan millaista tuon kontrollin tulisi luonteeltaan olla. Perinteisen hierarkian sijaan tulevaisuuden organisaatioissa korostuu kyky rakentaa systeemisiä, yhdessä omistettuja tapoja aistia muutoksia, oppia niistä ja korjata yhteistä suuntaa. Tarvitsemme yhä enemmän organisaatioita, joissa ajattelu, päätöksenteko ja vastuu kokonaisuudesta kuuluvat aidosti kaikille. Organisaation kilpailukyky ei enää ratkea siinä, kuinka hyviä johtajia sillä on, vaan siinä, kuinka hyvin se kykenee johtamaan yhdessä. Kysymys ei lopulta ole siitä, pitäisikö johtaminen hajauttaa, vaan siitä, miten organisaatiot pystyvät hyödyntämään koko ajattelukykynsä.
—--
Kirjoittaja on yhteisöohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden asiantuntija. Hän toimii Coleaders Community Oy:n toimitusjohtajana ja hostaa “Kuka täällä johtaa?” -podcastia. Markula on työskennellyt viimeisen kymmenen vuoden aikana yli 100 organisaation kanssa johtamiskäytäntöjen ja päätöksenteon kehittämisessä. Hän on Yhteisöohjautuvuuden käsikirjan toinen kirjoittaja yhdessä Perttu Salovaaran kanssa. Hänen työnsä keskittyy erityisesti kollektiivisen päätöksentekokyvyn, toimijuuden ja organisaatioiden toimintatapojen tarkasteluun kompleksisissa toimintaympäristöissä.
Lähteet
Ashford, S. J., Wellman, N. & Sweeten, J. R. (2026). Leadership should not be a luxury good: Scaling leader development for the forgotten majority. Academy of Management Learning & Education. https://doi.org/10.5465/amle.2024.0590
Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. New York, NY: W. W. Norton & Company.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Graeber, D. & Wengrow, D. (2021). The dawn of everything: A new history of humanity. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux.
Hamel, G. & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Helsingin Sanomat. (2024, 28. helmikuuta). Tutkimus: Irtisanoutumisaikeet kasvussa erityisesti johtajilla ja nuorilla aikuisilla. Haettu 15.4.2026 osoitteesta https://www.hs.fi/talous/art-2000010258039.html
Järvenpää. (i.a.). Ihmisen kokoinen itseohjautuvuus. Pieni kirja muuttuvasta johtajuudesta ja uusista organisoitumisen tavoista. Haettu 8.4.2026 osoitteesta https://www.jarvenpaa.fi/files/52656cf1674c7cc2eb3da9f5949c4c57d335394a/ja-rvenpa-a-ihmisen-kokoinen-itseohjautuvuus-final.pdf
Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783.
Kolbjørnsrud, V. (2018). Collaborative organizational forms: On communities, crowds, and new hybrids. Journal of Organization Design, 7, Article 11.
Krüger, A. (2023). Islands of deliberative capacity in an ocean of authoritarian control? The deliberative potential of self-organised teams in firms. Business Ethics Quarterly, 33(1), 67–101.
Laloux, F. (2021). Reinventing Organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. (J. Markula, A. Rautanen & R. Waegelein, suom.). Seinäjoki. Teal Suomi Osuuskunta. (Alkuperäisteos julkaistu 2016)
Laloux, F. (i.a.). Understanding self-correcting systems [Video]. Haettu 13.4.2026 osoitteesta https://thejourney.reinventingorganizations.com/4111.html
Malleson, T. & Cheng, Y.-Y. (2026). Hierarchy, equality, or democracy: Examining the tradeoffs in the governance of economic organizations. Critical Sociology, 1–25.
Markula, J. & Salovaara, P. (2024). Yhteisöohjautuvuuden käsikirja. Oulu: Metanoia Instituutti.
Markula, J. (juontaja). (2025). Syvällinen taustoitus yhteisjohtajuuteen ja ei-hierarkkiseen ajatteluun (Perttu Salovaara) (jakso 6) [äänipodcast]. Podcastissa Kuka täällä johtaa? Coleaders Community. Haettu 15.4.2026 osoitteesta https://www.youtube.com/watch?v=YI8gz_lq6Kc
Martela, F. (2023). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design, 12, 19–25.
Raelin, J. A. (2016). Imagine there are no leaders: Reframing leadership as collaborative agency. Leadership, 12(2), 131–158.
Raelin, J. A. (2018). What are you afraid of: Collective leadership and its learning implications. Management Learning, 49(1), 59–66.
Rosso, B. D., Dekas, K. H. & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127.
Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
Stacey, R. D. (2010). Complexity and organizational reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism. London: Routledge.
Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds. New York, NY: Doubleday.
Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York, NY: Harper & Brothers.
Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.
Wedell-Wedellsborg, M. (2026, 23. maaliskuuta). Leaders feel their agency eroding—and they’re starting to withdraw. Harvard Business Review. Haettu 15.4.2026 osoitteesta https://hbr.org/2026/03/leaders-feel-their-agency-eroding-and-theyre-starting-to-withdraw
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686–688.
Young-Hyman, T., Magne, N. & Kruse, D. (2023). A real utopia under what conditions? The economic and social benefits of workplace democracy in knowledge-intensive industries. Organization Science, 34(4), 1353–1382.