Miksi jotkut organisaatiot onnistuvat reagoimaan markkinoiden muutokseen viikoissa, kun toiset vielä odottavat tulevaa strategiapäivitystä, johtoryhmän hyväksyntää tai kvartaalikokousta? Ja miksi organisaatiot liikkuvat hitaasti, vaikka ihmiset näkevät, mitä pitäisi tehdä?
Coleadersin Kuka täällä johtaa? -podcastin jaksossa Nosta organisaation kellotaajuutta Jussi Markula keskustelee näistä kysymyksistä pääomasijoittaja ja hallitusammattilainen Kaj Hagrosin kanssa. Kajlla on harvinaisen laaja näköala johtamiseen: hän on työskennellyt suuressa yhdysvaltalaisessa mediayhtiössä ja kotimaisessa teleyhtiössä, toiminut seitsemän vuotta startupin operatiivisessa johdossa Singaporessa, Suomessa ja Lontoossa, ja nähnyt pääomasijoittajana yli sata varhaisen vaiheen yritystä. Lisäksi hän on toiminut useiden yhtiöiden hallituksissa ja hallituksen puheenjohtajana.
Kirjoituksessa käymme läpi, mistä nopeus syntyy ja miksi myös hallituksen kannattaa puhua johtamismallista.
Nopeus syntyy omistajuudesta, ei käskyistä
Kysymykseen, mistä nopeus oikeasti syntyy, Kaj vastaa yhdellä sanalla: omistajuudesta.
Sillä hän ei tarkoita osakkeita, vaan ihmisen kokemusta omistajuudesta.
”Ihannetilanteessa liki jokainen organisaatiossa kokee, että tämä on minun firma ja minun kuuluu tehdä kaikkeni, että olemme jatkossakin menestyvien joukossa. Jos markkinassa nähdään muutoksia, teen aloitteen, juttelen kollegoiden kanssa ja laitan lastua lentämään. Eikä niin, että myynti on laskenut kolme vuosineljännestä ja odotellaan, että johdosta tulee strategiapäivitys.”
Kajn kokemuksen mukaan tällaiset organisaatiot pystyvät sopeutumaan markkinamuutoksiin ja lanseeraamaan uusia tuotteita jo ennen kuin niitä on ehditty ajatella johtoryhmässä, hallituksesta puhumattakaan. Silti ketään ei ohiteta: päätöksissä kuullaan niitä, joita asia koskee ja heitä, jotka asiasta tietävät. Tekemisistä kerrotaan läpinäkyvästi, mutta ylimmän johdon lupaa ei jäädä odottamaan. Kaj puhuu organisaation kellotaajuudesta.
Autonomia ei ole anarkiaa
Itseohjautuvuudesta puhutaan julkisuudessa usein epäonnistuneina kokeiluina. Sitä kokeiltiin ja seurauksena oli ajelehtimista ja sekasortoa. Kaj ei kiistä, etteikö näin voisi käydä. Hänen mukaansa syy on kuitenkin yleensä siinä, miten muutos tehtiin.
”Jos ajatellaan, että meillä on tällainen malli, vähän laissez-faire, että meillähän on fiksuja ihmisiä, tehkää kaikki niin kuin parhaaksi näette, niin se on äärimmillään heitteillejättöä. Silloin on helppo todeta vuoden päästä, ettei malli toiminut.”
Jos ei ole sovittuna rakenteita esimerkiksi siitä, miten päätöksiä tehdään, kuka niitä saa tehdä, ja miten konfliktit ratkaistaan, niin ihmiset eivät tiedä, mitä heiltä odotetaan. Kajn mukaan kymmenen hengen yritys voi toimia kaoottisesti ja silti selkeästi, mutta kun organisaatio kasvaa ja työ monimutkaistuu, tarvitaan prosesseja, toimintatapoja ja yhdessä sovittuja periaatteita.
Hajautetun johtamisen organisaatioissa Kaj on nähnyt joustavia, ajan myötä vaihtuvia tiimirakenteita, kuten parvia ja task forceja, joiden kokoonpano muuttuu tarpeen mukaan. Tuotteen seuraavasta julkaisusta voi päättää tiimi, jossa on yhdessä sovitut päätöksenteon tavat sen sijaan, että tuotepäällikkö päättää ja muut toteuttavat.
”Ei se hajautettu johtaminen todellakaan tarkoita sitä, että siellä vallitsee täysi anarkia ja sotku ja kaikki tekevät, mitä itse lystäävät.”
Autonomia tarvitsee enemmän johtamista, mutta jaettua
Jakson ehkä tärkein ajatus kääntää yleisen oletuksen ympäri. Kun valtaa hajautetaan, johtamisen tarve ei vähene. Se kasvaa.
Perinteinen malli on selkeä: on työnkuva, vuositavoitteet ja esihenkilö, jolta pyydetään hyväksyntä ja ohjeet. Ongelma on kuitenkin, että siitä puuttuu kyky reagoida, kun markkinat muuttuvat. Kaj kysyy, kuinka usein vuosi sitten bonussuunnitelmiin kirjatut tavoitteet ovat enää osuvia, kun bonuksia lasketaan. Kajn kokemuksen mukaan bonusmallit sidotaan usein vääriin asioihin, ja silloin ne vievät juuri sen reagointikyvyn, jota muuttuvassa tilanteessa tarvitaan.
Kun työtä tehdään vaihtuvissa tiimeissä ja verkostoissa, syntyy nopeutta, mutta samalla myös epävarmuutta. Siksi viestintää, konfliktinratkaisua ja muita tukimekanismeja tarvitaan Kajn mukaan luultavasti enemmän kuin perinteisessä organisaatiossa.
”Siinä mielessä johtajuutta tarvitaan enemmän, mutta se ei istu vain yhdessä henkilössä.”
Johtajan rooli kuitenkin muuttuu. Johtaja ei enää ole se, joka jakaa tehtävät, käskee ja antaa ainoana henkilönä palautetta kehityskeskusteluissa. Johtajuus voidaan jakaa eri tehtäväkenttiin ja tukirooleja voidaan miettiä henkilökohtaisesti: missä asioissa kukin voi sparrata, valmentaa ja tukea toista.
Viisaus ei asu johdossa
”En usko enää siihen, että viisaus asuu johdossa, eikä varsinkaan hallituksissa.”
Kaj ei kiistä hallituksen lakisääteistä roolia, mutta hänestä osakeyhtiölakiin kirjattu kuva yrityksen johtamisesta on yksipuolinen. Hyötyä olisi paljon saatavissa, kun aloitteet ja ajatukset eivät tule vain johdolta, vaan ihmiset saavat itse tuoda omiaan esiin tiimeissä. Se ei Kajn mukaan tarkoita, että kaikki tekevät, mitä huvittaa.
Kaj nostaa esiin yllättävän arkisen esimerkin päätösten tarpeettomasta keskittämisestä: kun tuotekehitysprojekti tarvitsee ohjelmistolisenssejä, niin se on investointi, joten siitä tarvitaan johtoryhmän päätös. Toukokuun kokoukseen se ei ehdi, sitten on kesätauko, joten asia käsitellään syys- tai lokakuussa. Projekti odottaa kuukausia päätöstä, jonka tekee johtoryhmä, vaikka se ei välttämättä tiedä projektista mitään ja tiimi tietäisi itse parhaiten, mitä tarvitaan. Kaj kärjistää tarkoituksella, että tällainen malli viestii henkilöstölle heidän olevan liian tyhmiä tekemään päätöstä itse.
Miksi hallituksissa puhutaan johtamismallista niin vähän?
Jakson omaleimaisin näkökulma on hallitustyö. Tyypillisesti hallitus nimittää toimitusjohtajan ja hyväksyy strategian, kun taas johtamisen tapa ja kulttuuri jätetään toimitusjohtajan asiaksi. Osakeyhtiölaki määrittelee hallituksen ja toimitusjohtajan vastuut: hallitus nimittää toimitusjohtajan, ja toimitusjohtaja johtaa. Kaj pitää vähän outona, että tästä työnjaosta piirtyy helposti kuva pyramidista, jonka huipulta johtaminen valuu alaspäin. Laki ei kuitenkaan määrää organisaation sisäistä johtamismallia, eikä se kiellä hallitusta keskustelemasta johtamistavasta tai kehittämästä kulttuuria yhdessä johdon kanssa.
Osakeyhtiölaki ei ole ainoa vanhan mallin varaan rakennettu sääntö. Työsopimuslain mukaan työtä tehdään työnantajan johdon ja valvonnan alaisena. Kajn mukaan tämä perinteinen lähtökohta voi olla vaikea sovittaa organisaatioon, jossa työnjohto ja tuki jakautuvat useille ihmisille, kuten mentoreille, valmentajille ja tiimeille. Siksi niissä on jouduttu kiertoteihin: paperilla toimitusjohtaja voi olla kaikkien esihenkilö.
Kun johtamismallista ei keskustella etukäteen, se nousee esiin vasta, kun jokin menee pieleen. Kaj on nähnyt tämän hallituksissa: kun hajautetusti johdettu yhtiö menestyy ja tekee tulosta, hallitus antaa asioiden olla. Kun tulee huono kvartaali, menetetään asiakkuus tai budjetissa ei pysytä, aletaan helposti miettiä, johtuuko tilanne ”sekavasta nuorisohenkisestä mallista” ja pitäisikö palata ”johtamaan edestä”. Ristiriita on siinä, että hallitus ei yleensä puutu toimitusjohtajan johtamistyyliin, eikä sen kuulukaan ohjata arkea. Jos johtamismalli on kuitenkin ”pikkaisen kapinallisempi”, hallitus alkaa herkemmin epäröidä, ja yksi huono kvartaali voi riittää. Hänen mielestään hallitusten kannattaisi ottaa johtamismalli puheeksi paljon nykyistä useammin.
Hallituksen ensimmäinen askel
Entä mistä hallitus voi aloittaa, jos se haluaa tukea muutosta? Kaj ehdottaa askelta, jota hänen mukaansa kukaan tuskin kehtaa vastustaa: hallituksen kokouksissa ei kuulla aina vain toimitusjohtajaa. Sen sijaan paikalle kutsutaan teemojen vastuuhenkilöt kertomaan suoraan esimerkiksi tuotekehityksen, myynnin, henkilöstön ja teknologian ajankohtaisista asioista.
Tämä on pieni muutos, mutta se madaltaa organisaatiotasoja. Tieto ei kulje vain virkateitse ja mahdollisesti suodatettuna. Myös työntekijä kokee, että hänen työtään arvostetaan suoraan hallituksesta saakka.
Yhtiöissä, joissa johtaminen on hajautettu, hallituksen kokous voi näyttää hyvin erilaiselta:
”Toimitusjohtaja on aika hiljaa. Siellä on kolme, neljä, viisi ihmistä organisaatiosta kertomassa omista asioistaan. Hallitus jumppaa, sparraa, tukee ja toivon mukaan antaa kiitosta.”
Silloin hallitus ei ole pyramidin huippu tai ”kukkulan kuningas”, vaan yksi strategiasparri muiden joukossa, monimuotoinen keskusteluporukka, jolle viedään asioita, jotka tarvitsevat laajempaa näkökulmaa.
Kaj antaa myös toisen konkreettisen vinkin. Varmista vuosikellolla, että henkilöstö- ja kulttuuriasiat käsitellään hallituksessa vähintään kerran vuodessa. Samalla on luontevaa pohtia johtamistapaa ja sitä, millaisin askelin johtamista voisi viedä parempaan suuntaan.
Ei vain startupien juttu
Isot organisaatiot mieltävät hajautetun johtamisen helposti ”startup-hörhöilyksi”. Kaj pitää tulkintaa vääränä. Hän näkee paljon startup-yrittäjiä, jotka johtavat hyvin perinteisesti, ja isoja vakiintuneita organisaatioita, jotka ovat lähteneet matkalle kohti autonomiaa. Jaksossa esimerkkeinä mainitaan OP:n kulttuurin ja johtamiskerrosten muutos sekä saksalainen Bayer, jossa samansuuntaista muutosta tehdään kymmenien tuhansien ihmisten tasolla.
Muutos ei kuitenkaan tapahdu päättämällä, että maanantaista alkaen olemme autonominen organisaatio. Uudet tavat kannattaa Kajn mukaan ottaa käyttöön asteittain. Ja muistaa, että uusi malli vaatii käytännössä enemmän johtamista, mutta jaetummin.
Kysymyksiä omaan organisaatioon
- Missä asioissa teillä odotetaan lupaa, vaikka päätöksen voisi tehdä se, joka asiasta eniten tietää?
- Onko teillä sovittu, miten päätöksentekoa voidaan viedä lähemmäs työntekijöitä ja miten päätöksiä siellä tehdään?
- Onko teillä sovittu, miten erimielisyyksiä ratkaistaan vertaisten kesken, vai oletetaanko, että ne selviävät itsestään?
- Milloin hallituksenne on viimeksi keskustellut johtamismallista muutenkin kuin tulosten yhteydessä?
- Kuka muu kuin toimitusjohtaja voisi kertoa hallitukselle omasta työstään seuraavassa kokouksessa?
Kuuntele jakso
Kuka täällä johtaa? -podcast, jakso 17: Nosta organisaation kellotaajuutta – Kaj Hagros
- Jakson sivu: coleaders.community/yhteisoalya/podcast/17
- YouTube: youtube.com/watch?v=9e5y5rD1rJA
- Spotify: open.spotify.com/episode/6AOE2LrOuwdpXg0HuBpVLn
Kaj Hagrosin löydät LinkedInistä ja Coleaders-yhteisön tapahtumista.
